Mitarbeiter kündigen, obwohl alles passt

Das Gehalt ist über Marktniveau. Die Aufgaben sind interessant. Das Klima ist gut, das sagen alle in den Gesprächen.

Und dann sitzt wieder jemand vor dir und kündigt. Meistens jemand, den du halten wolltest.

Du fragst nach dem Grund, und du bekommst eine höfliche Antwort. Neue Herausforderung. Kürzerer Arbeitsweg. Persönliche Gründe.

Und du weißt, dass das nicht die ganze Wahrheit ist.

Warum die Austrittsgespräche nichts bringen

Niemand sagt im Kündigungsgespräch die volle Wahrheit. Nicht aus Bosheit, sondern weil es nichts bringt und die Referenz gefährdet.

Deshalb sammelst du seit Jahren Gründe, die alle plausibel klingen und dir kein Muster zeigen.

Das Muster ist trotzdem da. Es steht nur nicht in den Protokollen, sondern im Zeitpunkt.

Der Zeitpunkt ist die Information

Schau dir an, wann die Leute gehen. Nicht warum, sondern nach wie langer Zeit.

Nach drei bis sechs Monaten. Dann ist etwas in der Anfangszeit passiert. Die Erwartung aus dem Bewerbungsgespräch traf auf eine andere Wirklichkeit, oder die Einarbeitung hat kein Vertrauen erzeugt. Menschen entscheiden früh, ob ein Ort sicher ist.

Nach anderthalb bis zwei Jahren. Das ist die häufigste Stelle. Hier geht es um die Frage, ob genug kommt. Nicht Gehalt. Anerkennung, Entwicklung, Beachtung. Der Punkt, an dem jemand merkt, dass er dazugehört, aber nicht wächst.

Nach vier, fünf Jahren. Dann geht es fast immer um Autonomie. Jemand hat sich entwickelt und stößt an eine Grenze, die du gesetzt hast, ohne es zu merken.

Wenn deine Abgänge sich an einer dieser Stellen häufen, hast du kein Zufallsproblem. Du hast eine Struktur.

Der Teil, der auf dich zeigt

Jetzt kommt der unangenehme Gedanke.

Fluktuation ist selten ein Thema der Belegschaft. Sie ist meistens ein Thema der Führung. Und Führung ist eine Beziehungsleistung.

Wer selbst schwer bindet, baut unbewusst Organisationen, in denen Bindung schwerfällt. Das sieht nach außen nach Professionalität aus: klare Rollen, saubere Prozesse, wenig Persönliches. Und es kann trotzdem ein Schutz sein.

Ein paar Sätze, an denen man es hört:

Ich mache das nicht persönlich, das ist Business. Jeder ist ersetzbar, auch ich. Wer gehen will, soll gehen, ich halte niemanden.

Der letzte ist der verräterischste. Er klingt souverän. Er heißt aber oft: Ich habe früh gelernt, dass Halten nichts bringt, also versuche ich es gar nicht erst.

Woher das kommt

In den ersten sieben Lebensjahren hast du gelernt, wie Bindung funktioniert. Ob jemand bleibt, ob genug da ist, ob du sein darfst, wie du bist.

Was du dort gelernt hast, baust du später in alles ein, was du gestaltest. Auch in ein Unternehmen.

Das ist kein Vorwurf und keine Küchenpsychologie. Es ist der Grund, warum manche Führungskräfte mit denselben Prozessen völlig andere Fluktuationszahlen haben als andere.

Wie das bei Kunden aussieht, steht in diesem Beitrag. Und was in den ersten Jahren im Einzelnen passiert, steht in diesem hier.

Was du zuerst tun kannst

Zwei Dinge, die nichts kosten.

Erstens: Mach eine Liste der letzten zehn Abgänge, nur mit Eintritts- und Austrittsdatum. Rechne die Dauer aus. Wenn sich eine Zahl häuft, hast du deine Stelle.

Zweitens: Frag die, die geblieben sind. Nicht in einer Umfrage, sondern einzeln, und stell eine andere Frage als üblich. Nicht: Bist du zufrieden? Sondern: Was fehlt dir hier, worüber wir noch nie gesprochen haben?

Die Antworten darauf sind unangenehmer und deutlich brauchbarer.